Il y a un paradoxe que je rencontre chez presque tous les dirigeants que j'accompagne : leurs journées sont saturées de conversations, et ils ne parlent à personne.
Des réunions, des points, des appels, des déjeuners — la parole ne manque jamais. Ce qui manque, c'est une parole sans enjeu. Car chaque conversation d'un dirigeant engage quelque chose : un rapport de force avec un associé, un signal envoyé à une équipe, une image auprès d'un client, une inquiétude qu'un banquier ne doit pas percevoir. Le dirigeant apprend très vite que ses mots portent plus loin que lui. Alors il les choisit. Tout le temps. Avec tout le monde.
Une conséquence du poste, pas une faiblesse
Cette solitude n'est pas un trait de caractère. Elle est produite mécaniquement par la fonction, et elle s'installe par trois portes.
La première est structurelle : au sommet d'une organisation, il n'y a pas de pair. Le dirigeant ne peut pas partager ses doutes avec ceux qu'il dirige — ce serait leur transférer une charge qui ne leur appartient pas — ni toujours avec ses associés, avec qui le doute devient vite un objet de négociation. Une enquête menée auprès de dirigeants l'a montré : environ la moitié des CEO disent éprouver un sentiment de solitude dans leur rôle, et la majorité d'entre eux estiment que cette solitude nuit à leurs décisions.
La deuxième est relationnelle : le succès trie les interlocuteurs. Plus l'entreprise grandit, plus l'entourage professionnel du dirigeant se compose de personnes qui attendent quelque chose de lui — un arbitrage, un budget, une validation. Les conversations gratuites se raréfient sans qu'on s'en aperçoive.
La troisième est intime : le foyer n'est pas toujours le bon déversoir. Beaucoup de dirigeants protègent leur conjoint et leurs proches du poids de l'entreprise — par amour, par pudeur, parfois par épuisement d'avoir déjà tout porté toute la journée. Le résultat : la personne qui prend les décisions les plus lourdes de l'organisation est souvent celle qui en parle le moins.
Ce que cette solitude coûte
On pourrait croire qu'elle ne coûte que du confort. C'est faux, et c'est même là que le sujet devient sérieux : penser seul, durablement, dégrade la pensée elle-même.
Sans interlocuteur, la réflexion tourne en boucle — les mêmes arguments repassent aux mêmes endroits, et la rumination remplace peu à peu le raisonnement. Sans contradiction bienveillante, les certitudes durcissent et les angles morts grandissent. Et sans espace pour déposer le doute, le doute ne disparaît pas : il s'accumule, il pèse, il finit par se transformer en fatigue, en irritabilité, en décisions repoussées — j'y reviens dans un autre article.
La solitude du dirigeant n'est donc pas un problème de bien-être. C'est un problème de qualité de décision.
Ce qu'on peut en faire
La réponse habituelle consiste à s'entourer : un board, un club de pairs, un mentor. C'est utile, et j'encourage mes clients à le faire. Mais ces espaces restent des espaces sociaux — on y parle entre gens qui se connaissent, se recroiseront, se jaugent un peu. La parole y est plus libre qu'au CODIR ; elle n'est pas libre.
Ce que je propose est d'une autre nature : un espace protégé par le secret professionnel — le vrai, celui auquel la loi m'oblige en tant que psychologue — où rien de ce qui se dit ne peut ressortir, servir, ou être répété. Un espace où « je ne sais pas », « j'ai peur de me tromper » et « je n'en peux plus » peuvent être prononcés sans conséquence, pour la première fois depuis longtemps.
Et cet espace ne ressemble pas à un cabinet. Les séances se font en marchant, dans Bordeaux — parce qu'on pense mieux en mouvement qu'en face-à-face, et parce que marcher côte à côte installe une égalité que le fauteuil ne permet pas. C'est la méthode Sandwalk, et elle commence toujours par une première marche de deux heures dans le vieux centre : la Fondatrice.
Si cette page vous a parlé, c'est probablement qu'elle décrit quelque chose que vous vivez. La suite tient en un mot.